有问题请教各位大虾！

微风 · 发表于 2005-3-27 18:46

小弟刚谋了份差事，新领导就给俺出了两个题目：1）在商业地产项目的操作实务中，与管理至关重要的有哪些事务？2）影响商业地产成败的关键有哪些？
各位大虾前辈，可否请教一下，给俺一星半点的答案，谢谢啦！大虾们，快点啊啊啊啊.....

冬眠的骆驼 · 发表于 2005-3-27 18:55

不熟悉,...不过很迷茫...与管理有关??...什么管理???人事管理...成本管理...还是办公室管理???

你猪头三？ · 发表于 2005-3-28 12:46

<DIV class=quote>以下是引用微风在2005-3-27 18:46:41的发言：

小弟刚谋了份差事，新领导就给俺出了两个题目：1）在商业地产项目的操作实务中，与管理至关重要的有哪些事务？2）影响商业地产成败的关键有哪些？
各位大虾前辈，可否请教一下，给俺一星半点的答案，谢谢啦！大虾们，快点啊啊啊啊.....</DIV>
1、找个咨询公司最重要，咨询公司与设计商一起干活最好。先设计再咨询全完完
2、地段、客源类型与商业结构

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:26

影响商业地产成败的灵魂是商业前期定位 楼主轻轻几行字的问题又得费我来长篇了[em06][em06][em06][em03][em03]

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:27

第一个问题，商业前期定位的重要性。
商业地产是为商业经营服务的，他不是地产开发，是属于商业经营，这个概念一定要清楚。从国内外，从古今都是经营为主，才有了地产，没有说先地产才有经营。我们过去都知道，先有什么，是先有市，完了以后才能集聚人，有了人才能够发展为一个居住的小区，或者一个城市。历史就是这么形成的。所以说，商业经营是属于为先的，没有商业经营，吸引不了人气，没有人气，你的城是空城，你的地产是无用的。这就是商业地产为经营服务，而且是全过程服务，不是哪一段。所以说，商业经营就决定了商业地产，下面要讲的他是灵魂，是决定性的因素。
古今中外，任何一个地方，你可以翻历史，看现实，没有一个地区是商业经营不好，还能把这个城市弄得红红火火、热闹起来的，没有。所以说，商业经营定位的重要性，就在于此，但是前提有一个，就叫国际化的理念，全球化的信息，本土化的运作，必须具备这样的前提。否则，你这个商业经营定位是虚的，而且是不切实际的。
目标是什么呢？就是说，商业地产为经营服务，是前期、中期、后期要围绕着商业经营的全过程来解决问题，为商业经营服务。就是一句话，商业经营是商业地产开发的出发点，也是它的归宿。
第一，商业经营定位是商业地产的灵魂，为什么？
因为经营定位是决定了商业地产能不能搞得好，也决定了全过程，所以定位决定了经营好坏，经营好坏决定了商业地产能否成功。
第二，商业资源是决定的因素，为什么？
商业地产是三个因素，土地资源、专业资源、商业资源最佳结合，三者最佳的结合，关键核心是商业资源。地产资源的价值，专业资源的价值，取决于商业资源，商业资源好坏，取决于商业经营，商业经营取决于商业定位。这就是这么一个因果关系。
为什么说商业资源取决于这些因素，因为同一个项目，同一个地点，由于定位不一样，比如说经营的大方向，品牌、特色受群众的欢迎程度，环境服务等等，就决定了那两个因素到底是作用多、少，价值高、低，就这么一个问题。
第三，商业地产的最终目标:一是消费者认可，这一条非常重要。是不同的消费群体认可，不同的功能需求认可，对你的环境认可，对你的安全、方便、舒适、享受体验认可，总的来说，认可了你这些，他来了以后，下次还想来，回去以后要动员更多的人上你这来，这就叫消费者认可，对你的一切就会永远记住，是他理想的场所。
 第二个认可就是经营商的认可，首先是认识上的认可，招商的时候，你这个首先是干什么的，地点合适不合适，你的定位符合不符合我，条件怎么样，价位如何，这一切首先是要给予他一个非常有力的认识上的回答。但是进来了，不一定就完全待下去，特别是经营商有这一条，物以类聚，人以群分，要找门当户对的，择邻而居，形成合力。你不能把一些高档品牌和一些小摊贩弄在一起，这样就完了。
在这种情况下，定位准了，才能够经营好，才能够留下来，定位不好，经营不好，最后走人，你这个项目从此就一蹶不振。所以说经营上要经过两段时间的认可。
第三是社会各界认可:由于定位准确，消费者欢迎，经营商满意，当地政府会支持，有的一些大开发商，在一个城市开始的时候都抢着让他去，等到他搞了那些东西，当地政府大呼上当，其他地方的政府也说不要你这样的，就是他的定位不适合当地政府，不适合那个区域的需要。如果各界评价比较高，开发商也成功，投资户也非常满意，这样的社会认可，真正起到了牵领城市作用，起到了凝聚商圈的作用。

第四，本土化 本土化，在商业里是非常重要。 为什么？商业和社会制度、开放程度、政策法令、经济发达程度，社会文化、历史背景、思想意识、生活习惯、消费心理习惯，行为、传统观念等等这些因素有关..
第五,地区经济差异定位和经济发展息息相关，经营定位需要考虑经济发展程度，需求、档次、功能，要整体的衡量你这个定位该怎么样？比如说，收入水平，杭州03年可支配收入是23000，04年超过26000，而东北地区，大连才9100，沈阳8100，哈尔滨、长春更低，这两个城市能够在一个层次上定位吗？不可能。同样的百货，必须是有高有低，商品组合也不一样，消费群体也不一样。这就叫为什么要和经济发展、收入水平要联系起来，就是因为你每个事都有个定位，这个定位和你的客观需要一定要联系起来。
再一个是消费趋势，消费趋势一定要和当地联系，比如说，一段时间上海的文化消费高于购物消费，如果把三线城市、二线城市以购物为主这些东西拿到上海来，这些是大错而特错了，但是把上海的这些东西拿到其他二三线城市，你的商店就好不了。上海衣着类消费仅占6.2％，一万五的收入用于衣着消费1千左右，钱都干什么呢，你要根据这个来考虑你的定位该怎么办，而不是盲目的把更多的服装搞出去。很多商家不忘搞服装，五年前可以，十年前更好，现在就不行了。
再一个，国际的一些专业机构和我们的团体调查，白领和蓝领的消费总量是100的话，白领应该占多少？北京占44.9％，上海21％，广州17％,杭州11.3%，武汉仅占5.1％，沈阳9.1％。这就提出个问题，像这样不同的几个城市，你到底把这些档次定在哪？请自己回答。如果只想到白领这个东西怎么值钱，怎么租金高，谁来买？所以说在这种情况下，就要考虑你这种消费趋势是不同地区、不同城市，有不同的把握，一个城市里的居住环境也不一样，所以说就应该不同的定位来考虑。
再一个地区文化，比如说，专业公司统计过，北京信广告，上海讲时尚，广州讲品牌，沈阳讲实用，这是很清楚的趋势。不同的地区就要考虑不同的商业文化、地区文化，来因地而设，因地而考虑。
同样的城市，都是三线或二线，可是，有的是文化教育比重很大，有的是休闲餐饮比重很大，为什么？就是因为地区文化不一样。比如说，矿区讲究吃，重工业地区讲究消费，商品集散地区的城市讲究社交，特别愿意更多的进行社交，为什么？因为他们业务上需要。而发达城市讲究时尚、体验、享受，不同的城市有不同的需要，不同的需要就决定了不同的定位。
这就是美国著名经济学家马斯洛讲的人的需求是分层次的，由低到高层次发展，生理、安全、社会、自尊、自我实现，每个城市哪一个阶段都不一样，请自己去判断，你这个城市，你这个地区属于哪一个层次。
第二个问题是市场容量。
搞定位实际是平衡，供加上需是市场总量，了解市场不了解这两个方面都是错误的。商业就是把握着供需平衡，所以就需要吃透两头，为什么叫本土化非常强，两头都是需要本土化才能够吃透？
第一个问题，传统业态的现状，要把握现状是什么情况。不仅是行业业态、网点布局、档次、特点等等这些，还要包括各个专业，零售、批发、餐饮、服务等等都要清楚，这样便于定位。
再有一个是竞争同行的现状，就是属于自己范畴之内，要把你的竞争对手弄清楚。
第三是最新业态的差距，我们不能现在建一个东西，一年半以后投产，用现在的东西都定下来了，这个期间是变的，另外周边可能你想到的那些东西都出现了，一年半再去执行，永远是错的。所以要了解国外的最新的，了解我们国内最新的，了解本地现在还没有的，应该是掌握住怎么样往自己这里注入一些新东西。所以说要比较国际的、要比较邻国的，要比较发达地区的，要比较临近地区的，要有一个辐射范围，你能不能把最新的东西辐射到那去。

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:27

再一个，消费需求的变化，这里一个是间接分析，一个是直接分析，间接分析就希望更多的分析支出的变化，就是一个城市或者这个地区，可支配收入，支出的那部分是怎么样变化的，在八大类里是应该有什么样的曲线，这样掌握住什么是发展的，什么是走下坡路的。再就是比重、增幅等等，这些是间接分析，直接分析就是市场调查，市场了解，真正需求什么。
下面的问题就是市场空间，你就要掌握行业的空间，业态的空间，档次空间，区域空间，消费空间，功能空间等等，空间大小决定了你这个项目哪一个多哪一个少。
再一个是项目取向，有定位，才能够为企业生存创造条件。
第三是项目当地条件，首先讲，所在的区域功能是什么，要是一个批发区域，如果强行的搞高档零售，永远不会成功。就是要把现在城市的现状了解清楚，发展预测了解清楚，以及实际发展的趋势了解清楚，然后来决定。
其次是商业环境：商圈的范围、消费水平、人口规模、消费习惯了解清楚，同时把供方，商业氛围、业态分布，经营模式、程度等等都要弄清楚，供需双方都要掌握住，然后决定怎么办。
再次是竞争环境，要考虑同行业是什么现状，你优劣势的分析，新项目和人家对比，再一个预期分析，一定要把竞争环境吃透。
另外具体需求，就从市场现实出发弄清楚了。
最后配套条件，就是交通大环境、中环境、小环境，停车场经营配套，当地支持等等的。
第三个问题商业经营定位内涵
商业经营定位贯穿着商业项目的前期开发、中期筹建、后期管理全过程。
前期开发定位，因为是前期，就叫概念性的定位，不能一下定准，也不能定细，就类似于房地产开发，叫概念性方案阶段一样。这个阶段，大体上又这么几种形势：第一，没有定地址，先确定想干什么，是搞大型超市，还是搞百货，还是其他的专业，完后再去去找地点，这是一种。国外基本是这样。国内都是下面这种情况，选定了地址，拿了这块地了，再考虑这块地干什么，这块地能做什么，而不是想做什么，想做什么，根本有些条件不具备，所以只能考虑能做什么。这里不是主观愿望所能定的，也不是什么都能做的，也不是多大规模都能做的，必须要服从所有地块周边的所有条件来决定，就是一句话，只能是因地而异，不能主观想象。
第二是商业街的选择目标，在论证基础上，再进行市场分析，原则上商业经营定位，商业定位决定了今后的成败。这一条非常重要。
大连市天津街是历史上有名的，上个世纪20年代日本就在那建了百货公司，可是02年开始，要建一个商业步行街，最后就出现了致命的错误：错误的分析了有利的条件，实际上这个地区不是全市的商业中心，已经是二老的中心了，就是老大妈、老大嫂的中心了。错误的时间，大连市已经是多中心论了，不同的商圈已经形成了，很多的购物中心已经形成了，在这时仍然还搞专业街、精品街，就是错误的时间。第三个是错误的定位，他的定位是精品定位，这是秀才定位，没有经过论证。第四个是错误的操作，建完了就想卖，结果都在卖，最后卖不出去，只好勉强经营。为什么这样，就是官员要政绩，二是开发商要赚钱。所以说，商业经营目标选择定位非常重要。
这里行业、业态、业种等等这里都要选择，不详细讲了。
第三是消费群体要定，为哪一个消费层次服务。任何一个商业不可能全民服务，凡是全民服务的都是一些想象的东西，不可能的。商业划分越来越细的情况下，消费者不可能都上你这来。总要有个大体分工，是以蓝领为主，还是以白领为主，白领蓝领里要分高中低，白领里有成年还是青少年，对象是周边居民还是流动人口，这都需要有所区别。
第四个就是功能比重，不同的消费群体，不同的功能比重是不一样的。比如说，在社区型和区域型，或者叫中规模或大规模都不一样，原因是所在的位置不一样，业态对象不一样。再一个是客观条件不一样，也有不同的的功能比重，所以功能的比重是因店而异的，全世界没有一个购物中心是一模一样的。
第五个是档次，档次里要分清楚，购物中心要建高档的，对不起，永远建不起来，建中低档的也不可能，为什么？有的东西可以分，有的不可以分。比如说，电影院是哪一个档次可以需要，那就不好分了，新华书店总不能分，这个是白领的，那个是蓝领的，但是购物可以分，休闲、餐饮可以分，但是快餐不可分。
第六是规模，商业开发有一个原则，先入为主，规模和辐射距离相等。要考虑多大规模你辐射多大。再一个，就是和同行业相切不相交，可以相切，但是不能相交，如果相交就会造成恶性竞争。为什么呢？因为商业有几个因素，一个是市场承受能力，还有个同行业竞争的优劣，还有预期发展，所以这块还是应该考虑遵循这两条原则，把你的规模建立在科学的基础上。
第七个是主力店，应该先确定，为什么呢？主力店和前期整个的规划设计息息相关，必须要先确定，或者是找合作伙伴确定，或者是找内行人给出一点设定，百货要什么条件，超市要什么条件，电影院结构是什么样，如果做不到这一条，后面的建筑形体无法确定，因为这些东西和建筑形体息息相关。比如说电影院，巨幕是要20米高，一般电影院空间要10米高，不做这个准备，电影院永远进不来，百货公司各家都不一样，所以主力店要先有一个大体的定位，然后再考虑建筑形体的设计。根据上述的定位才能决定建筑形体，决定平面布局，决定配套条件。
这是属于前期。

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:28

第二个大问题中期筹建阶段也有定位:主要是方案定位，这个定位比前期更重要，因为它决定了后期能不能成功的问题。方案定位等于工程设计里的方案设计阶段。
第一，管理模式。应该在前期定位管理模式，到底是自行全面管理，还是部分管理，还是委托管理。为什么要说这个问题，因为他决定后面到底怎么运作的问题，比如说招商，是自己对着所有的几百个经营商户，还是委托谁来管理。涉及部分的，也是这样，起码要清楚，要不然，做了半天，都是当地的产物，没有特色，到那时再搞全面管理已经晚了，所以管理模式要尽快定。
第二，机构设置。由于模式不一样，机构设置也不一样，有的是开发加物业，有的是开发、物业、运营都管，到底机构如何设置。
第三，企业文化。不同企业五花八门，比如说沃尔玛，天天平价，老板就讲，我和员工一块为顾客打工， 这就是沃尔玛的企业文化。为什么沃尔玛的人员流动相对少，特别是高层，几乎没有走的，和他的企业文化有关系。
第四，商场主题，根据概念性的目标定位，细化主题地位，而不是重复前面。选择符合主题的业态、业种。
第五，功能。根据概念定位量化到企业品牌、特色上。
第六，档次。也是一样。
第七，品牌。要量化到企业对象，怎么样淘汰。
第八，氛围营造。在氛围营造上，一定要和大体定位，和区域消费群体结合起来。中式的就是红火，商业氛围很浓，这里就涉及到景观、广告都要为商场的主题服务，而不要乱来。
第九，商场布局。要考虑商品布局、人流动线到底怎么走，是自由式的、专业式的、敞开式的、封闭式的。比如说宜家就采取强迫式的，必须走完，在中国好一点，设置了便门，而在很多国家，就是消费者进来以后必须走完，要不然别进来。
第十，供应商。
第十一，造势活动。作为购物中心这条非常重要。为什么重要？就是因为它是购物中心吸引人流的眼球重要手段。应该是有活动的场地，又有活动的内容。包括文化、艺术、人文、娱乐等等这些活动都应该包括，而不是百货公司搞的促销活动。所以说，开业前要造势，来宣传商业地产各种的软硬件优势，开业以后，更多的是要准备去怎么样把造势活动搞得更好和更丰富。商业有这么多活动，从演艺界的角度讲，什么人可以承担，就是导演能够承担，所以说，商业的造势活动，由导演一级的才能够胜任，否则的话，只能是商业促销。原因就是，购物中心是靠各种活动来更多的吸引人，到这里来，来了还想来。

第三个大问题，后期调整定位。
第一、开业后的市场调研非常重要，开业后，四关不能少。
一、开业了，马上调查群众各个方面的反应怎么样，调查销售情况怎么样，掌握第一手材料，这些不能出半个月，必须要掌握起来。
二、一段时间以后，再重新调查，经过微调以后，有什么反应。
三、再经过一段时候，微调效果怎么样，然后再决定下一步怎么调。就是在半年之内得出结果，一年之内所有的调整到位。否则的话，购物中心经营就会有问题。
购物中心最大的优势就是常变常新，设计的时候就要求有活动场地，室外有，室内有，必须要有变化的因素，所以购物中心在规划设计上有一条不成文的规定，就是说不要用华丽的材料，不要用华丽的装饰，因为随时有可能拆掉，随时可能更新，这就是购物中心不成文的规定。
为什么要常变常新，建筑经常变，主题变、特色变，档次变、功能变、活动变，这些经营定位是经常要变的，不变适应不了变化的消费市场。为什么后期定位调整要经常化，一是市场变化，这个市场变化受很多制约因素，一个是宏观经济变化，这个不用讲了，什么通胀、政策等等，比如说东南亚危机对我们商业非常有影响。从那以后，我们的百货才一落千丈，为什么呢？就是一句话，购买力下来了。像96年以前，谁开商业谁挣钱的阶段，永远回不来了，这就是东南亚危机对我们的影响。再就是SARS同样。三是全市商业环境变化，供给需求有什么变化，都影响定位。四是周边环境的变化。市政、城市改造、交通网络等等，或者是整个区域变化都影响。五是，周边竞争环境的变化。六是消费需求变化。
第二、运营方向的调整。运营方向调整，一般来说前期定位比较准确，大的方向不再调，但是相当多的开业以后必须调，而且不在少数，为什么？就是前期定位不准。比如说总体定位调整，组合配比的调整，主力店的调整，市场主题调整。大家都知道，南京路四次改造，前三次花了180亿，改造了硬件，没有改造软件，从南京路改造第一天起，我们就得研究积累经验培养预见力，南京路大体经过几次调整，第一个是小店变成了大店。第二次低档变成高档，档次上了。第三次调整就是原来的功能少，逐渐的变得多了。第四次调整就是属于高变成了低，就是档次由高变低，因为上海其他的商圈形成了，白领的消费上南京中路去了，这个地区不去了，南京路上的新世界一年一个样。第五次调整就是外边的景观、休闲式的消费，体验式的享受内容加大了。现在正在进行调整，由低往高调，新世界准备调，新建的购物中心也准备调，恢复昔日的辉煌，实际上后面这个是预测。按照我们的研究错不了，南京路要走这个趋势。为什么呢？因为多个商业中心建立起来了，白领不来，来的都是逛上海的普通老百姓，还保留原来高的，几乎是不会卖钱的。有过统计，南京路人均消费额才80来块钱，就是定位要调整了。
业态、业种、品牌要更新。消费需求需要要调整，组合配比需要调整，末位淘汰需要调整。
商场布局要调整，招商需求要调整，更新代谢要调整，整体定位、组合等等，主力店变化都需要调。就是在后期这种布局上要经常的调、经常的变，不变就会出问题。
　　　造势方向、内容要调整，通过一段时间，马上把矛盾全部暴露出来，可以这么说，全世界一般化的造势都需要调，比如说专业人员，特别是编导，肯定对这个东西不清楚，他有个熟悉的过程。在这里特别强调，不能用企业企划人员代替这种造势活动的编导，用百货那一套在这里无效。计划编制要调整，内容方向要调整，强化外联，外联干什么，就是要把更多的各个方面的活动拉到这来。大家记住，所有的造势活动的成功，单位时间的单位面积永远比店铺的回报率高。　　再一个强调内部协调，为什么一开业矛盾马上出来了，运营和策划和造势肯定矛盾百出，为什么这样？后面就不解释了。
　　　运营营销重点的调整。这个调整就涉及到一系列的问题，涉及到市场调研、住户管理，分析判断，后续的招商、造势，怎么样运营为造势让路，等等这一系列。

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:28

第四是专业化管理是商业经营定位的基础。
　　　商业经营的专业化大体要具备几个条件。
　　　一、商业经营专业，运营和经营不一样，经营是属于卖商品的，购、销、调、存，这个要从理论到实践结合。
　　　二、具备商业开发专业，开发不是商业经营，商业开发是选址，这个地产可以搞什么，里面怎么组合，以及这里的要素怎么样吸引人流，怎么样令供应商满意。这是开发，不是经营。
　　　三、商业地产与商业开发经营的复合经验，没有这个经验，或者是没有这个团队解决不了问题。
　　　四、要具有国际化的理念，了解国内外流通最新的动态，才能够做得东西有超前性。
　　　五、要掌握国内外市场需求的发展趋势，特别是国内。
　　　为什么讲这上面五条？
　　　为什么国外专业团队本土化差，因为不符合其中一条，为什么说国内团队国际化的理念、信息化差，就是也不符合上面的几条，为什么单纯的中介机构定位的实用性差，因为也不符合上面几条。为什么说单纯的商业经营人员搞不了商业开发，因为不符合上面几条。为什么说刚从百货业态转型到购物中心的高管人员搞不了购物中心，也是不符合上面几条。
　　　这五个为什么可以回答了目前的这些问题。　　
　　　至于说前期这块，第一个问题，商业地产开发专业化，里面包括商业设想、选址、商业策划、商业开发和工程对接，商业开发和商业经营对接，都不能少。
　　　第二商业筹建专业化，包括管理模式、机构设置、企业形象树立，企业核心竞争力的提炼和形成，规章制度的建立和完善，商业策划的落实，商业经营与开发工程完美的对接，都是属于筹建专业化所必须的。
　　　第三个就是商业运营专业化，四大管理，运营、物业、住户、财务管理，各系统的调整，市场调研，以及怎么样能够更完美的把消费者招来。
　　　第四，商业经营专业化，必须有这样的人才，这里包括自营店的管理、联营店的配合，都需要商业经营专业化的条件。
　　　第五，就是案例分析。 考察借鉴其它商业案例的成功失败例子.有助于提高自身的预测力.

日行一骗 · 发表于 2005-3-29 00:31

在商业地产项目的操作实务中，与管理至关重要的有哪些事务？那得看是哪种管理,是商业经营管理呢还是商业物业管理?

天生快活人 · 发表于 2005-3-29 11:01

拜服！！！

微风 · 发表于 2005-3-29 12:36

<DIV class=quote>以下是引用日行一骗在2005-3-29 0:31:26的发言：

在商业地产项目的操作实务中，与管理至关重要的有哪些事务？
那得看是哪种管理,是商业经营管理呢还是商业物业管理?</DIV>
佩服的紧啊，大虾。谢谢啊，看把你给累的，不好意思！
至于哪种管理，我的理解主要是指商业经营管理，能否也给点智慧，让俺也闪光一下？

samli · 发表于 2005-3-29 14:18

楼上的很专业，我觉得商业最重要的是招商，只要找到好的经营者，另外问题无非是做更大的附加值

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