用定位解日韩成长模式之困

冲淡岁月

    如果问到中国企业家，企业做大了之后该如何发展，相信不少企业家会掷地有声地说：“多元化经营”、“进军房地产”、“扩大经营范围”，这些企业都想效仿日韩成长模式，力求成为诸如三菱、三星这样涉足各个领域的巨无霸。而这，正是我要说的误区。
    我们先来用特劳特定位理论分析日韩成长模式的弊端。我们都知道，日本企业的规模虽然非常大，但它们的利润却非常低。1995年，“定位之父”特劳特做了一个研究发现，日本企业100强和美国100强的销售额都是2.8万亿美元。可是日本100强的净利润连1%都不到，也就是说几乎不赚钱，而美国100强利润却高达6.6%，是日本企业的6倍多。
    特劳特对此指出，这里面的核心原因，是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱。而美国前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，日本十大企业中八家是多元化企业。特劳特从品牌战略的角度，解释了日本经济为何长期低迷——因为品牌延伸导致品牌虚弱，品牌盈利乏力。
    把目光再放到国内。为什么中国企业效仿日韩成长模式是误区呢？一方面中国已经没有日韩模式的可能性，因为当下的竞争环境不一样了，再也没有单品牌多元化做大企业的机会；另一方面日韩模式在当今剧烈竞争环境中本身就缺乏竞争力。特劳特曾表示，向不同领域扩张是很难的，因为你没有根基，很难建立起一个定位。从一个概念换到另一个概念难以成功，你不能让你的品牌一会代表这个，一会代表那个。
    既然多元化是误区，中国企业该走什么道路？特劳特认为，企业在市场中找一块儿自己能够守得住的阵地，不断经营，不断做大，成为某个领域的第一。这样，你的品牌就能成为顾客的首选。
    国内有不少企业通过专注某一领域而获得成功。比如，杯装奶茶开创者和领导者的香飘飘在取得初步成就后开始了宏伟的多元化计划，地产、奶茶店、方便年糕等项目纷纷上马。结果事与愿违，这种分兵作战让香飘飘分身乏术，无力招架竞争对手凌厉的市场攻势。好在香飘飘在特劳特的指导下，及时从多元化中抽身，砍掉了与杯装奶茶不相关的业务，一心一意聚焦杯装奶茶，从而稳固了香飘飘作为国内杯装奶茶的领导者的行业地位。
    定位需要做减法，但做减法需要企业家的眼力和魄力，唯有如此，方能激发品牌的生产力，提升企业的运营绩效，同时建立起可持续的竞争优势。

鞠个躬

看看收益吧，真是6倍的差距真是不小的。

圣迭雨

决定企业的未来， 这发展的目标是一定要定位的。