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金融危机对于奢侈品牌无疑是艰难时期。当一个品牌的消费者感到有必要削减这方面的开支时，它该如何应对呢？以下两个品牌就是在紧缩经济时运用定位理论成功激发品牌新活力的经典案例。 寇驰是一家相当昂贵的女士手提包制造商，当全球公司都处于两难境地的经济紧缩时，寇驰也不例外，起售价达300多美元的手提包陷入滞销。公司CEO卢·弗兰克福特提到，“人们走进我们全价专卖店问的第一个问题是，什么在打折？”公司面临一个倍感尴尬的决定——降不降价？ 幸好，寇驰没有选择降价这个有时足以毁掉品牌的方式，而是推出了一个全新的子品牌，并使用新的材料和设计。他们做得更好的是，为新品牌取了一个全新的名字“Poppy”，并设计了自己的款式，同时还为其规划了更精确的细分市场。如此一来，寇驰为新品牌赋予了和原有品牌截然不同的故事，同时还有利可图，Poppy系列98元的手提包更成为寇驰的畅销款。 在金融危机中，作为收藏家收集对象的奢侈表品牌受到的影响首当其冲。瑞士手表在美国市场中就经历了最严重的下滑，2008年金融危机后的一年里，销售额下降了40%。当整个奢侈手表行业销售额都一落千丈时，一家名为Pole Luxe的巴黎奢侈品销售咨询集团的业务却取得急速发展，甚至引来《华尔街日报》报道，称“他的培训鼓励人们说‘价值’而不是‘价格’，卖‘故事’而非‘产品’，不要跟顾客讨价还价。” 原来Pole Luxe在培训教导销售人员在顾客要求打折时，以提供一样礼物来代替：“女士，这块手表出自我们最好的工厂，价值1万美元。如果您买了，您的子孙可以享受几代。”这相当于对手表进行了一次巧妙的重新定位，不仅成功地将消费者对手表“价格”关注引导到对其“价值”的认可，同时也通过赠送礼物来满足了消费者对折扣的需求，更给予其一种物超所值的感觉。 确实，金融危机时，以奢华为卖点的商品可能不再是消费者的首选，但如果奢侈品为适应消费者而采用低价策略，则很有可能会让这个品牌一同变得廉价，因为正是高价支持了这个品牌高贵豪华这一事实。而上述案例中寇驰和Pole Luxe则很好地运用定位理论，通过创建新品牌和引导消费者关注点，巧妙避开了降价这一尴尬的局面。
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发表于 2014-7-9 11:30
