万科董秘谭华杰首度披露新十年图景：住宅是重点

马小甲

       万科素来被看作是中国少数几个“站在珠穆朗玛峰上”的公司之一，它自己也是这么认为的。这一点，曾经带着一个感叹号，现在变成了一个问号。

　　近几个月，万科霸占了十年的房企销售额头把交椅被绿地夺去，核心业务所处的住宅市场遭遇天花板，创新业务似乎还微不足道，肖莉和毛大庆等明星高管相继离职。在几乎每天都在发生奇迹的商业世界里，这些负面迹象似乎叠加出了明确的信号。

　　郁亮和王石基于此所发表的言论频次超过以往，其中被传得最广的一句话是，“万科要乱三年。”但很少有人真正知晓，掌管超过2000亿规模企业的大脑在怎样思考。

　　从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100亿做到了2000亿。其业务规模的复合增长率超过了30%。住宅主业还有多大空间？将在哪些方向上创新？如何建立一套新的组织形态应对市场和战略的变化？对万科而言，这些是最核心的问题。

　　但在万科成为一家千亿公司时，中国只有6家民营企业达到了这个规模，而其他5家都无关地产。怎么转型，万科在国内没有参照系。放眼国际，郁亮的结论是：全世界的房地产企业，到目前为止还没有一个转型成功的。

　　柯达和诺基亚们的没落，被很多人解读成创新者的窘境。现在，这个贯穿商业史的难题高悬在中国地产业龙头的额顶。

　　不过，现在他们开始投下砝码。万科董秘谭华杰说，“住宅仍然是我们未来十年的主业。”

　　万科一份内部报告显示，中国住宅市场的增幅将急剧衰减，但万科可以通过将市场占有率提高一倍，从而获得7%左右的复合增长。在这样一个相当于中国GDP增速的基础上，万科把创新的热情转向互联网。

　　腾讯、小米们成为万科的重点考察对象，他们令人咋舌的市场占有率，对有意进入数个地产细分市场的万科，是关键性的启示——只有天花板和市占率的乘积足够大，才足以承接这家2000亿的公司的转型。

　　而万科内部的合伙人机制尽管争议重重，但毫无疑问影响着行业内的所有玩家。地产第一阵营里已经出现了龙湖、碧桂园甚至央企保利等仿效者。在同一个市场，他们面临相同的问题。

　　可以想象的是，十年后的万科可能是这样：在股权层面，代表万科合伙人利益的盈安合伙将对公司产生比原来管理层更大的影响力；在传统业务上，住宅还会占据50%份额，年销售额将超过4000亿人民币，总体市场占有率超过6%；以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群将贡献另外数千亿级的营收。

　　这一切的前提是万科能摆脱当下的窘境，转型成功。万科已经有了自己的答案，但没人知道那是不是正确答案。

　　住宅天花板：从30%到7%的尴尬

　　这个行业进入了哪个阶段？“泡沫论”、“崩盘论”以及由王石本人引发的“拐点论”都在过去十年中代表了某种思潮。龙头万科过去的回应显得“简单粗暴”：“中国住房还在短缺阶段，这样的房地产市场会有问题吗？”

　　但2013年发生的三件事，让万科决定认真看待市场容量的问题。

　　根据万科内部推演，2013年中国已经建成的房屋加上在建房屋的总量除以中国城市家庭的户数，比值第一次达到了1。这意味着中国已从一个住房短缺国家变成供求基本平衡的国家。

　　对万科触动颇大的第二个因素是移动互联网。当微信取代短信成为人际沟通的第一工具时，万科开始意识到时代变了，需要认真思考在移动互联网时代，传统企业应该怎么做。

　　在另一个层面刺激万科的是股价连跌，到2014年初一度滑至6年来的低位。但问题在于，2013年底万科的ROE达到了19.66%的历史高点。

　　万科此后在高层中形成了对行业的季度研究报告机制，研究团队的牵头人即谭华杰。2014年，他们完成了一份“全世界房地产历史上最大的量化研究”。

　　他们找到了两组理想的评判指标：一是居民部门的利息保障倍数，即居民的总储蓄对总利息支出的倍数，这个指标的临界点是1.5倍，越高越安全。第二个指标叫做新房名义市值对居民最大购买力的占用比例，“它有两个临界点，60%以下属于安全区，80%以上属于危险区，60%-80%是灰色地带。”

　　他们用这两个指标的组合比照发现，过去40年中全世界27个经济体没有找到过反例。“中国居民目前利息保障倍数是11倍，远高于1.5倍的安全线，从购买力来看是极度安全的。但第二个指标接近灰色地带，2014年这个数值是55%，相对安全但不绝对，”谭华杰说，“未来十年，第一个指标几乎无掉入危险地带的可能，第二个指标从过去几年数据看，没有上升的趋势。”

　　“未来十年，住宅依然是万科最重要的传统业务，商办物业能不沾就不沾。”谭华杰说。问题是，万科也明白，传统住宅业再想追求规模的高速扩张已无可能。

　　从总的开工和销售面积来看，住宅已遇到天花板。“2011年-2013年是中国住宅开工面积的顶峰，之后很难再达到如此高度。但开工面积会先持平一段时间，然后缓慢下降，直到进入一个新的稳定水平，但和2013年的最高点约有20%-30%的降幅，时间点会在十年左右。”谭华杰表示。

　　至于价格，谭华杰认为房价高速增长已经结束，但还没到顶，“从历史经验看，未来十年，除了极个别城市外，房价应该都会继续温和上升”。

　　万科的空间还有多少？

　　谭华杰对经济观察报说，万科现在的市场占有率不到3%，发达国家的龙头企业多数在6%左右。“这个业务做到头，也就一倍左右的增长”。

　　市占率实现一倍增长，而整体市场的销售总金额将处于平稳状态下，这就意味着，如果以2014年2151亿元的销售额估算，万科在住宅业务上的天花板是年销售额4000亿左右。如果将住宅业务增长折算成未来十年的复合增长率，这个数字大概是7%。而过去二十年万科业务规模的复合增长高达30%。

　　从30%的增长，变成7%左右的增长，很难满足投资人的胃口。

　　谭华杰坦承，从行业整体趋势看，未来几年回报率和利润率都将小幅下降。“万科要争取做到利润率不下降，甚至略有上升，我们的回报率（ROE)在2013年前后达到了历史高点，希望未来可以突破，而非天花板”，谭华杰说。

　　互联网时代增量：愿景与沙盘

　　从过去看，万科能够拥抱变化。这与其公司治理结构有关。中国民企的天花板，常常就是老板个人的天花板，但万科高度的职业经理化，则避开了这个怪圈。这使得万科能够在不同发展阶段，针对自身需要解决的问题，向不同的企业学习。

　　在创业的前十年，万科学习索尼的强营销和售后。第二个十年，万科向新鸿基学习专业化、风控和成本意识，秉承“先做强后做大”原则。2004~2010年，其主要标杆变成了擅长精益管理的房产巨头帕迪尔和丰田。现在，万科的借鉴对象，带着浓厚的互联网烙印。