招商地产"混"战下半场：储备优质土地 提升新平台效率

片警最威武

对于招商地产，外界不仅关心蛇口大量土地储备的整体划入，更关心公司经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。因为拿地失误、周转低下被长期诟病的招商地产，能否借此次重大重组实现凤凰涅槃？与招商地产做加法不同，绿地在实现借壳上市之后，却毅然壮士断腕。公司正在主动收缩调整能带来500亿营收的能源业务，足见绿地提升资产质量的决心。究竟是怎样的机制和背景，让绿地敢于轻装上阵？
房地产行业进入“去库存”时代，规模已不再是衡量房企的唯一指标，更有甚者，万科等龙头企业还抛出了对规模需要保持警惕的观点。
对于正在经历无先例重大重组的招商地产而言，外界关心的不仅有蛇口前海优质土储的整体划入，还有在经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。过去十年逐渐在规模上落后，只是输了上半场，目前，招商地产的关键是如何在下半场迎头赶上。混改正提供了这样一种机会。
消除内部掣肘
如果不能剜除导致招商地产在黄金时代“掉队”的种种问题，那么即使注入巨额资产，一夜比肩万科，也终难持久发展。
先例在前。早在2004年，招商地产就已经历过一次由招商局集团主导的大整合，在剥离港口、石化等业务资产后，成为“万保招金”中的一员，但不久以后逐渐掉队。
从招商地产近十年的拿地节奏不难发现，集团战略掣肘，以及不能提前布局以应对市场变化，是影响发展的原因之一。
在行业大扩张时代，招商地产却持保守财务观、拓地并不积极，2005、2006年，销售面积持续以两成左右的速度下降。当2010年已经出现供需平衡的苗头时，出现户均1.02套的统计，却在2011年的拿地结构分了极大比例给三线城市，以致严重影响后两年的毛利。
一名国企高管分析称，一方面，招商局集团对旗下地产平台、招商地产对各城市中心的放权，都存在一个逐步提高的过程；另一方面，对于决策层而言，在国企特有的环境里，稳扎稳打、发展慢一点，无论如何都是好过冒进亏本的。
此前，就有招商地产高管表示，落后于一线房企和招商局集团的战略规划有一定关系，毕竟对于其他公司而言，地产是主平台，对于招商局集团则未必。2011年，招商地产才升级为集团一级公司。
就目前来看，上述不利因素将在这次重组中得到部分扭转。
招商局集团在对旗下地产板块整合梳理的同时，消除了地产板块内各部可能存在的内部掣肘，终于在体量上能和金融板块、交通运输达成三足鼎立。产城新模式下，招商局蛇口控股拥有园区开发运营、邮轮、社区开发与运营的新地产平台，将深度参与集团董事长李建红提出的“三产一科创”（产融结合、产城联动、产网融合和科技创新），发挥集团协作优势。
员工持股10亿元计划
2011年以来，饱受诟病的招商地产内控已升级，通过标准化体系、减政授权、配套激励，将销售管理费用逐年降低，可是这已经远远不够了。
进入下半场，如何运营存量资源更考验房企功力。
培育运营资产与住宅开发销售不同，前者可以为房企提供保值功能和租金收入，然而回报期远长于住宅销售，很难在现有的绩效考核下，给予运营员工与销售员工同样的激励。
万科、碧桂园等民企，可以灵活上马合伙人计划，与职业经理人共享利润。招商局蛇口控股作为拥有大量园区运营业务的开发商，虽然也需要更加正面的激励计划，但是央企身份限制了上述方式。目前的激励机制更多绑定的是短期业绩目标。
这次重组之于招商局蛇口控股而言，除了在集团战略层面占比更多外，更为重要的是搭载了员工持股计划，在制度层面上寻求下一轮增长的发力点。
根据披露，此次员工持股计划，将面向20名高管、2565名核心骨干定向增发10亿元，认购不超过4237万股。
就业绩目标量化问题，资深财经人士黄立冲表示，短期出业绩并不难，难在长期业绩也能得到保证，这就需要将高管与企业长期、短期利益绑在一起。
一股独大存隐忧
通过此次重组，招商局集团对新地产平台的掌控能力将进一步提升。
此前，招商局集团通过多家子公司实际持有旧平台招商地产51.89%的股份，换股吸收合并后，持有新平台招商局蛇口控股74.31%的股份。按照原定增计划，招商局蛇口控股拟向10名特定对象（包括员工持股）募资150亿元，占总股本的7.91%，招商局集团的持股比例下降至68.43%。
对于9家基石投资者，招商局蛇口控股曾表示，更看重的是新资本注入后，有利于增强中小股东对新公司的信心。
近日，招商地产公告称，将对定增方案进行调整，取消对易方达海外投资（深圳）有限公司、上海鼎晖百孚财富管理有限公司的配套募资，同时缩减再融资规模25亿元。
尽管市场分析认为，取消与监管部门的定增对象全穿透政策有关，并非有意为之。然而这仍意味着，原本持股已超过总股本三分之二的招商局集团，持股比例又将继续增加。
根据招商地产股东大会议事规则，虽然关联交易需要回避，而且持有或合并持有发行在外有表决权股份总数的百分之三以上的股东，就可以向公司董事会以书面方式提出董事、监事候选人的提案。但是，在招商局集团已掌控三分之二以上股份时，中小股东能掌控的话语权需要观察。
混改仍在进行时，招商局集团仍牢牢掌握着招商局蛇口控股的控股权，这并非它一家央企的现象。
案例·绿地
绿地改革加减法：资产质量比规模更重要
和众多国资房企相比，绿地近期的一系列动作，或可略窥出未来国资改革的一些方向。此前，无论是房地产企业，还是非房地产企业，都会偏重对规模的追求。一些企业甚至将进入世界500强，写入到企业的发展目标里。
在新一轮国资改革的大背景下，规模的概念，正在被淡化，取而代之的是资产质量和经营效益。从绿地近期将能源产业的业务收入从上市公司财报中剔除可以看出，未来的国企运营将更为务实。
低效资产做减法
从2013年末引入五家投资机构入股，到紧随其后的借壳上市，绿地被推为上海国资混合所有制改革的样本，公司董事长张玉良近期也在各种场合谈及绿地对混合所有制改革的积极参与，并要“努力成为上海及全国的先行者、排头兵”。
今年10月27日，绿地控股股份有限公司发布关联交易公告，拟与上海绿地资产控股有限公司解除对上海云峰（集团）有限公司34%股权的委托管理协议。根据绿地第三季度财报显示，能源业务实现收入429亿元，同比减少50%。
此举被看作是提升股价的一种方式，一旦解除协议意味着该板块应收将不再被纳入上市公司财报，但仍被纳入集团收入。
来源：每日经济新闻网 作者：吴若凡
从此次绿地的主动剥离行为，可以看出其提升资产质量的决心。自今年上市以后，绿地能源业务已经严重拖累了公司业绩。因此，剔除是最好的解决办法。而放弃能源板块还让绿地减轻了债务压力，绿地三季报显示，尽管综合毛利率与净利率分别攀升至14.13%及3.63%，但ROE同比下滑0.41个百分点至10.39%，主要受周转率放慢拖累。如果保留能源板块，只会继续拖累净资产收益率。
高附加值行业做加法
绿地的战略调整，并不仅仅做规模上的减法，还有资产质量上的加法。
对资产质量较好的金融业务，绿地不遗余力予以扶持。前三季度实现利润总额同比增长219%，将新能源砍掉，着力打造社区金融服务业，把住宅业务放入金融业务中来，同时还有很多金融产品放到平台上进行销售，投资自己的房地产项目，同时着手合作设立并购基金。
绿地在贵州等地先后成立绿地金融资产交易中心，参股上海农商行、锦州银行、东方证券，绿地接下来将围绕“投资＋投行”的金融战略定位，大力推进第三方支付牌照、人寿保险、信托等金融项目的收购。
10月底，绿地控股旗下绿地金控成立互联网金融事业部，负责吉客网平台的建设和运营，计划3年内将其打造成为国内一流的一站式综合金融服务平台，互联网金融产品规模突破1000亿元，注册用户突破1000万人，实现跨越式增长，并择机寻求在境内外资本市场上市。
吉客网平台计划打造“金融服务云”，实施“一个平台、两个入口、三大功能、四大核心业态、5+X个服务产业”，致力于搭建一站式综合金融服务平台，以网站和APP为入口，实现财富管理、交易平台、积分管理三大功能，打造基金销售、网络借贷、消费金融、众筹融资四大核心业态，服务于房地产、汽车、旅游休闲、商业、科技创业五个产业。
相对来看，金融业务的利润要高得多，并能够更为有力地支撑公司整体利润增长。而除了发展附加值较高的金融行业，绿地还致力于投资并购。绿地投资者关系负责人表示，投资并购将成为公司未来成长的重要手段，而绿地投资并购的目标主要是与公司产业关联度较高的企业。绿地将通过深化转型、进一步提升市场竞争力和资源整合能力，为明年及中长期效益持续增长谋篇布局。