定律、法则、效应大汇集（ZT）

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米格—25效應：整體能力大於個體能力之和 。

米格—25效應的緣起
　　前蘇聯研製生產的米格—25噴氣式戰鬥機，以其優越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機製造專家卻驚奇地發現：米格—25戰鬥機所使用的許多零部件與美國戰機相比要落後得多，而其整體作戰性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰鬥機。造成這種現象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協調的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方面反超美機而成為當時世界一流。這一因組合協調而產生的意想不到的效果，被後人稱之為“米格—25效應”。

米格—25效應的啟示
　　米格—25效應是指，事物的內部結構是否合理，對其整體功能的發揮關係很大。像木炭和鑽石，同樣的碳原子因為結構不同構成了完全不同硬度的東西．結構合理，會產生“整體大於部分之和”的功效；結構不合理，整體功能就會小於結構各部分功能相加之和，甚至出現負值。

　　恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善與格鬥但紀律渙散的馬木留克兵作戰，若分散而戰，3個“法”兵戰不過2個“馬兵”；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能，說明系統的要素和結構狀況，對系統的整體功能，起著決定性作用。

　　從哲學高度看，“米格—25效應”是質量互變規律的生動體現。事物的質變有兩種基本形態：一是量的積累；一是結構的變化。兩者都能使事物發生質的飛躍。碳(C)原子的空間排列不同，其物理性質也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結構變化引發質變的一個經典。田忌三戰三敗後，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬複賽，結果二勝一負，反操勝券，獨因排序的調整，即結構的變化。

　　人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質變的高級形態，是“米格—25效應”價值的高層體現。這就是中國傳統文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學大師拿破侖·希爾對此給予了極高評價，他認為，“集思廣益”是人類最了不起的能耐，不但可以創造奇跡，開闢前所未有的新天地，還能激發人類的最大的潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產生獨自一人10次才能完成的思考和聯想。

　　尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質。只有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發揮整體大於部分之和的重要作用

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手表定律(Watch Law)，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。

　　手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

管理寓言：猴子与表的故事
　　森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

　　一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

　　做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。

　　这就是著名的“手表定律”：只有一只手表,可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。


手表定律的启发

“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：

对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成； 对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从； 而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

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皮尔斯定律：完善培养接班人制度

　　要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。

　　提出者：英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯

　　点评：后继有人，才能保持长久生命力。

什么是皮尔斯定律？
　　在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

经典案例
　　杰克·韦尔奇说过："高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。"韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说："我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。"

　　在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。

　　在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为"采用系统方式选拔接班人"。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。"

　　摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。

　　在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。

　　是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。 10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了"两乐"的不同发展结果。

管理启示
　　培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。

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水坝式经营法，由日本的经营之神松下幸之助提出。

关于松下幸之助
　　松下幸之助1894年出生于日本和歌山县，1989年去世。10岁那年他没有上完小学四年级就退学当学徒。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，并在其苦心经营下成为当今世界闻名的松下电器集团。1925年松下幸之助首次成为日本最高收入者，从那时起直到1988年的63年中，有 10年他的收人均为日本第一位，有6年居第二位，他的个人资产达到3500亿日圆。尽管松下幸之助取得了惊人的成功，但他的性格、为人依然是典型的大坂商人样子：腿短、身长，见到陌生人先低头哈腰，说起话来小声小气，生怕吓着了对方。

　　松下在经营公司的同时，也关心政治、文化和国际问题，经常在各地举行演讲，并有许多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，称之为“经营之神”，“20世纪最伟大的成功者”，他的思想被称为松下哲学。

水坝式经营法简介
　　松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。

　　水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部问都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。松下幸之助认为，人们修筑水坝的目的在于蓄水、防洪、供水与发电等。因此企业也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能维持稳定的成长与发展。

例如资金，假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。关于资金问题，松下还发表过他的特殊看法。日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。松下却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我是把它当成保险金。有了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我”。实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。

设备水坝
　　即生产设备的使用率应维持在 80 ％－ 90 ％，而非 100 ％。倘若必须使用率达百分之百才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器故障无法运行时，将会造成很大的损失。因此该水坝说明企业设备应有 10 ％ -20 ％之剩余，以应对突发事件。例如生产设备，如果只有生产设备的使用率达到100％才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。换句话说，平时即使只运用80％或9O％的生产设备，企业也应该有获利的能力。那么一旦市场需求量突然增加时，因为设备有余，才可以立即提高生产量，达到市场的要求。这就是设备水坝发挥了作用。

库存水坝
　　库存水坝意即产品应保有适量的库存，其一可解决产量减少或生产停滞之急，其二在市场需求激增时可实时因应。经常保持适当的库存，以应付需要的激增，不断开发新产品，永远要为下一次的新产品做准备，这些都应在制订企业的发展计划中有所考虑。如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而妥当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长。这就好象水坝在于旱时能通过泻洪来解决水源短缺的问题一样。

资金水坝
　　资金水坝意即进行一个10 亿元的项目，最好需要11－12亿元的准备金，以备不时之需。若不事前预留资金，当出现突发状况而筹不出款项时，就连当初投入的 10 亿元都发挥不了作用。有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经营没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松下特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10％或20％的准备。

新产品水坝
　　新产品水坝意即在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。

心理水坝
　　市场瞬息万变，员工们都应存有忧患意识，心理上都要有能承受紧急突发状况的能力，如此才能处变不惊，遇到困难都能迎刃而解。松下同时认为，除了有形的经营水坝，还有更加重要的“心理水坝”，也就是企业经营者要具有 水坝经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。

　　为了经营上有所发展，在一切方面都应做到留有余地，而那种只顾眼前的做法是十分危险的。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水坝并无法在短期内产生利润。但是采取水坝式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现失败的结局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水坝。

水坝式经营法的借鉴价值
　　 在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载，你方唱罢我登台的局面。造成这种局面的原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。而松下就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我们的民营企业经营者借鉴和学习的。 总而言之，水坝式经营就是说明：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应付紧急状况。松下幸之助说:“只要遵循此种方法，随时做好准备，各项资源都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。”

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吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分

　　提出者：美国行为学家J·吉格勒

　　点评：气魄大方可成大，起点高才能至高。

什么是吉格勒定理?
　　不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。

经典案例
　　1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名--温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟而已。

　　迪布·汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！

　　20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布·汤姆斯很难有机所趁。一开始，迪布·汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳叫板的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。

　　1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：

　　广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊："牛肉在哪里？"不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，"牛肉在哪里？"这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布·汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。

　　凭借针对麦当劳的不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。

　　美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。

　　18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。

　　一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道："你学那些东西干什么？"齐瓦勃说："我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？"有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说："我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。"抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。

管理启示
　　开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。

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卡贝定律：放弃有时比争取更有意义

　　提出者:美国电话电报公司前总裁卡贝

　　点评：放弃是创新的钥匙。

什么是卡贝定律?
　　放弃有时比争取更有意义,放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。

经典案例
　　在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些人类的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。

　　启发：放弃错误的、负累的

　　1964年的时候，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。当时的松下已经花费了5年时间，投入高达10亿元研究开发资金，而研发也很快要进入最后阶段，松下公司突然全盘放弃，需要多么大的胆魄。那个时候的松下经营得十分顺利，财政上也是安全的，所以这一决定成为世界商业史上的一次重要决定。当时的松下幸之助是因为考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，松下用他的预见能力和全局观念果断的放弃,由此走在了他们前面。

　　启发：放弃不适合的

　　一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”

　　“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”

　　富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。

　　启发：放弃小利的诱惑

管理启示
　　人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。”瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

　　无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。

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布利丹效应的含义
　　布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事："一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。"由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴"，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为"布利丹效应"。

布利丹效应操作实务
　　决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

　　"看清了再做"越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着"大赢"的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

　　实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场"豪赌"，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是"浅尝辄止，四面出击"。"浅尝辄止"，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。"四面出击"，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

　　大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了"东方不亮西方亮"的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。

经典案例分析
　　有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰"决策机"，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃"决策机"也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目--硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。

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　　普希尔定律：再好的决策也经不起拖延

　　在做出一项正确的决策之前，速度是关键。即使是一项好的决策，如果不能在公司中迅速形成共识，也等同于虚有。A·J·S公司副总裁普希尔认为，凡是在某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力;思虑太多，会阻碍迅速做出决策;任何一项正确的决策，都是现在做出来的。后来人们将其总结为“普希尔定律”。

普希尔定律的启示
　　人们常浪费太多时间来预测未来，以致延误了做出决策的时机。再好的决策也经不起拖延。

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沃尔森法则：把信息和情报放在第一位

　　把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。

　　提出者：美国企业家S·M·沃尔森

　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。

什么是沃尔森法则?
　　要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。

经典案例
　　日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的"尿布大王"。

　　多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。

　　1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告请示，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。

　　1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东"健力宝"的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，"健力宝"被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为"健力宝"赢得了一块"金牌"。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠"魔水"加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。"健力宝"被誉为"东方魔水"而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。

　　在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。

　　20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的"间谍"队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0?2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。

　　951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！

管理启示
　　精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。

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哈默定律：天下没有坏买卖

　　提出者:西方石油公司董事哈默

　　点评:天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。

哈默定律的由来
　　犹太人阿曼德·哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上(如列宁、托洛茨基、赫鲁晓夫、米高扬、勃列日涅夫、苏斯洛夫等)都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有哈默定律。哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。

经典案例
　　1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。

　　还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。

管理启示
　　从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。

　　要克服恐惧与忧虑,请保持忙碌。

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坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。

坠机理论启示
　　上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗?

　　假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条?

　　假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”?

　　假如当年IBM个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上那架令他送命的飞机，他的功劳可能远不止使IBM•PC被《时代》评为1982年“年度风云人物”，也许还能使IBM抓住OS2的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系统。

　　当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗•路易•哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。

　　一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去?管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。

依赖“英雄”不如依赖机制
　　不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先止三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。

　　鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉•琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙!这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?

　　两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，44岁的杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。实际上，GE选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。因此即使“坠机理论”真的在GE发生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。

　　全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的2003“亚太区领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50％的中国企业这样做。另外，有90％的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50％的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2／3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31％的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。

　　直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。

　　博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。“打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵?（青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到?”）创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功；并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。”

　　一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度．才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。

　　同样，SOHO中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程3380公里，离开公司和工作6天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分类，全美400名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔•盖茨喜欢快速的车和游艇，他接到过很多超速罚单。

　　相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。

　　一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。

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　　奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。

　　奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”

　　这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式：

Pluralitas non est ponenda sine necessitate.　　
Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora.　　
Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.
　　公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

　　今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。

　　为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。

　　简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，但简单管理本身却不是简单。奥卡姆剃刀定律也认为：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，但又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有18个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。

奥卡姆剃刀定律在目标管理中的运用

　　“奥卡姆剃刀”三法

　　对于组织在目标设置与执行过程中因上述种种原因而出现的目标曲解与置换，有一个根本的解决之道，即“无情地剔除所有累赘”，这也正是“奥卡姆剃刀”所倡导的“简化”法则：保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式。具体而言，有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生：

　　1.精兵简政，不断简化组织结构

　　组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。在新型的组织结构中，传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，组织目标与个人目标之间的矛盾得到最大程度地消除。

　　2.关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长

　　也就是说，组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。这样，才能确保组织集中精力，就可以以最少的代价获得最丰厚的利润。反之，如果目标数量过多，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而顾此失彼。韦尔奇上任通用电气公司总裁时，从简洁高效的角度出发，提出“非一即二”原则：必须把本产品做成本数一数二的产品，否则一律卖掉。

　　3.简化流程，避免不必要的文书作业

　　事实上，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征，就是他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。

　　尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多，但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种“简单”的理念与思路。

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路径依赖理论(Path Dependence)

路径依赖的定义
　　一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。

　　第一个明确提出“路径依赖”理论的是美国经济学家道格拉斯·诺思。他由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律，从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。

　　诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。

路径依赖的实验
　　有人将5只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。 然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。但后来人和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变，这就是路径依赖的自我强化效应。

路径依赖的事例
　　在现实生活中，路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。

　　有趣的是，美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以，今天世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了！

　　人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。

　　在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝：“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人迈克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。

　　戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直接接触”的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。

　　上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

　　这样，后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

　　此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。

　　孔子曰：“少成若天性，习惯如自然。”在职业生涯中，我们无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了自己的“马屁股”，我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意，但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的，就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。

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跳蚤效应:管理者不要自我设限。

跳蚤效应的来源
　　“跳蚤效应”来源于一个有趣的生物实验，生物学家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤轻易的就跳出来了。再把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中，结果一次次跳起，一次次被撞。最后，这只跳蚤变的聪明起来，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。一周之后取下盖子，而跳蚤却再也跳不出来了。

跳蚤效应的启示
　　道理很简单，跳蚤调节了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变。很多人不敢去追求梦想，不是追不到，而是因为心里就默认了一个“高度”。这个“高度”常常使他们受限，看不到未来确切的努力方向。有这样一个故事，有人问三个泥水匠：“你们在干什么？”甲说：“砌墙。”乙说：“挣钱。”丙说：“造世界上最有特色的建筑。“后来前两位的一生碌碌无为，只有第三位成为了一知名的建筑师。因为他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟建筑之间的关系。

　　有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果：

　　1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝•柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。

　　同样，一个企业要想取得成功，也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。

　　在美国，有一个声望极高的奖项——美国国家质量奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业，必须是能生产全国最高质量产品的企业。为赢得该项奖，摩托罗拉公司从1981年就加入了竞争。它派了一个小组，分赴世界各地考察表现优异的制造厂商，力求大幅度降低工作中的错误率，结果不合格品率降低了90%。但摩托罗拉仍不满意，又设定了新的目标；所生产的电话合格率要达到99.997%。1988年，66家公司竞争美国国家质量奖，摩托罗拉以绝对优势轻松夺冠。这就是目标的效力；有什么样的目标就有什么样的人生。

　　哈佛大学曾对一群智力，学历，环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的追踪调查。

　　25年后，这些调查对象的生活状况如下：3%有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士；10%有清晰短期目标的人，大都生活在社会的中上层，是各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；60%目标模糊的人，几乎都生存在社会的中下层，能安稳的工作与生活，但都没有什么特别的成绩；余下27%没有目标的人，仍在社会的最底层过着动荡不安、时常抱怨的生活。

　　想改变自己处境的人最多，但很少有人将其化为一个个清晰明确的目标，并为之奋斗不息。或者曾有个目标，但是像那只杯中的跳蚤一样，因为外力的作用，而发生的改变。结果，这些人的欲望也仅仅是欲望而已。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！

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　　犬獒效应：让企业在竞争中生存,困境是造就强者的学校。

犬獒效应
　　当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。

　　我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。

　　比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的"好事"。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。"有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。" 在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。

　　自1999年成立的内蒙"蒙牛乳业"，是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一，销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元，"牛气"十足。而蒙牛创建初期，伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此，蒙牛还是选择了向伊利挑战，勇敢地与伊利展开了竞争。在一片"向伊利学习"的口号声中，蒙牛以低姿态的行为方式进入，没有被伊利当做"敌人"。经过几年的励精图治，终于，蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争，才造就了今天蒙牛的牛气冲天。

　　市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下，竞争才有高效率，竞争才能出效益。没有竞争就死水一潭，事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来，许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制，以保证员工队伍随时都是最精干的。

　　美国通用电气公司的前身是爱迪生公司，至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称，凡不能在市场维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤，原来的企业经营者就被解除了职务。

　　在河南许继集团公司，为防止人才的沉淀和老化，明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5%，管理干部每年淘汰5%转岗，技术人员每年5%转岗，工人每年5%转制（从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工），使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样，在华为集团，公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核，通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率5%至10%，被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到一线去当工人。在深圳三九集团，更是实行一种非升即走制度：不同管理职务的任职都有一定的期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人，保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度，对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的"流水"，在南风集团职工中叫得最响亮的口号是"今天工作不努力，明天努力找工作"。

　　面对市场日益激烈的竞争，企业安于现状是没有出路的，只有增强竞争意识，主动迎接挑战，才是企业生存发展之道。特别是我国加入WTO后，一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破，产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存，失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展，必须深化改革，建立竞争激励机制，从而提高生产经营的效率，获得好效益。

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零和博弈又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。

零和博弈简介
　　当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。

　　这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

　　零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”常这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。

　　但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

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马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言。

　　1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”

　　此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。

马太福音中的寓言
　　天国又好比一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。

    过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。

　　那领五千银子的，又带着那另外的五千来，说，主阿，你交给我五千银子，请看，我又赚了五千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。

那领二千的也来说，主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。主人说，好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。

那领一千的，也来说，主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。主人回答说，你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，给那有一万的。

因为凡有的，还要加给他，叫他有馀。没有的，连他所有的，也要夺过来。

马太效应的社会现象
　　“马太效应”在社会中广泛存在，以〖经济领域〗为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间呈现“发展趋异”的“马太效应”。又如，人才危机将是一个世界现象，人才占有上的“马太效应”将更加显现：占有人才越多的地方，对人才越有吸引力；反过来，被认可的人才越稀缺。此外，在〖科学、学术〗研究中也存在“马太效应”，研究成果越多的人往往越有名，越有名的人成果越多，最后就产生了学术权威。

股市马太效应
　　股票价格水平的升降与股市的增量资金数额（新入市或出市资金）和存量资金的周转速度成正相关关系，与股市的增量股票数额（新上市或离市股票）和存量股票的周转速度成负相关关系。市场资金的增加和周转速度的加快表现为需求的扩张，市场股票的增加和周转速度的加快表现为供给的扩张。

　　同普通商品市场一样，在同一价格变动的调节下，股票市场的需求与供给呈逆向或不对称性变动。同普通商品市场相反，股票市场的价格机制对需求和供给都具有一种正反馈性的激励功能。这种价格正反馈机制总是强化着供给与需求的逆向变动趋势，从而拉大或维持着供求不平衡关系。因此，在股票市场上，价格的上升会推动价格的上升；相反，价格的下跌则会导致价格的进一步下跌。换言之，股票市场的内在机制以一种特殊的马太效应方式表现出来，它直接导致了股票价格背离基本价值而大升深跌、暴升暴跌。

　　由于马太效应及股价的超常涨跌是股票市场内在运作规则的结果，因而它也就成为股票市场的必然的、常规性的运作形式。股票市场必然有投机、必然超常动荡，因而股票市场永远是一个可以博取差价的场所。

　　股市在经历了一轮或强或弱的马太式不平衡循环后，可能会进入另一个反向马太循环过程，也可能进入暂时平衡状态。使一轮马太循环中止的原因，如果是价格升涨的中止，通常是因为后续资金量枯竭、高价位所形成的高市场风险、突发利空消息刺激和累积获利筹码过多等等；如果是价格下跌的中止，则多是因为价位进入投资价值区域、突发利多消息刺激、累积套牢筹码过多过深等等。

品牌资本的马太效应
　　1.何谓品牌资本的马太效应

　　品牌资本的马太效应是指，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越大，品牌的价值越高，其忠实的消费者就越多，势必其占有的市场份额就越大。反之，某个行业或产业的产品或服务，品牌知名度越小，品牌的价值越低，其忠实的消费者就越少，势必其占有的市场份额就越小，将导致利润减少，被市场淘汰，其让位的市场将会被品牌知名度高的产品或服务代替。

马太效应（Matthew Effect），在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。

　　2.品牌资本马太效实践成功的案例

　　品牌资本的核心价值是标准和技术，衍生的价值为消费者对品牌的认可和品牌营销系统的构建。

　　最高形态的资本是企业品牌价值；无形形态的资本是企业知识产权的价值；固化形态的资本是企业的机器设备和不动产。对于企业来讲，一流企业出标准，二流企业出技术，三流企业出产品，四流企业出效益。

　　企业惟有借助航空母舰般的“品牌资本”在行业中利用制订标准和塑造企业品牌形象，才能立于不败之地。

　　尤其在软件技术、电子技术等关键领域，核心技术更是企业生存和发展的命脉。直至目前，一些科技发达国家及跨国公司仍凭借对很多领域技术标准的控制，左右着产业格局的变化。因此，企业只有极力创新、参与制定具有自主知识产权的标准，占据品牌资本，才可能在自身领域占领技术制高点，获得市场竞争优势。

　　高通、微软、日本6C联盟都是凭借标准制胜中国市场的典型。CDMA相关技术在高通的运作下成为其所掌握的专利和国际标准，所有生产CDMA相关通讯产品的企业都必须向高通交纳CDMA的入门费和使用费，高通由此一跃成为坐拥标准、日进斗金的跨国企业。

　　星巴克公司品牌资本的马太效应创造了成功的奇迹，在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港，过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者们相互信任，关键问题在于我们如何在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”

　　3.品牌资本马太效应对营销创新的启示

　　随着经济全球化和我国加入WTO之后，国内企业品牌资本的构建日益迫切，企业积聚绝对优势的品牌资本，创造持续的价值，推动整合的市场资源，形成有形和无形的巨大财富效应，对于企业来说将会在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　积聚品牌资本是顺应企业占领市场最高点的现实需求。品牌资本是目前全球市场消费革命的源动力，不仅涉及到生活领域，而且也涉及经济金融领域。人们在追求生活品牌的同时，对金融也必然有品牌的要求。国内的企业如果不培育自己的品牌，将来就难以满足这些日益高新化的需求。

　　积聚品牌资本是持续创造价值的核心要求。没有价值的品牌是无源之水，无本之木，品牌只有具有无形资产价值所具有的特性如制订标准和拥有核心的技术，品牌只有具备向有形资产可转化的价值，品牌只有与资本进行有机的对接，形成绝对的品牌资本优势才能为企业提供源源不断的财富源泉。

　　积聚品牌资本是整合营销，创造财富的必由之路。品牌是需要营销的，营销可以提升品牌的知名度。品牌的形成和确立是一个从认识到认知再到认可的过程，最后达到认同的目的。整合市场资源可以在更大范围内营销品牌，提升品牌的知名度。品牌资本外在的表现形式为可量化的价值，品牌资本的内在表现形式为消费者心中的接受程度和评判标准。

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　　生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企业经营上就是，同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。

生态位法则的来源
　　俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这两种生物的种群数量都呈s形曲线增长，然后，他又把它们放入同一环境中培养，并控制一定的食物。l6天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却已消逝得无影无踪。经过观察，并未发现两种虫子互相攻击的现象，两种虫子也未分泌有害物质。只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，大草履虫被赶出了培养基。

　　接着，格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种虫子虽然竞争同一食物，但袋状草履虫占用的是不被大草履虫所需要的那一部分食物。大自然中，凡存在者就有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。若同时在一个区域必有空间分割，即使弱者与强者共处于同一生存空间，但弱者仍然能够容易地生存，所以鹰击长空，鱼翔潜底，没有两种物种的生态位是完全相同的。在食物依赖上也完全不同，有吃肉的就必有吃草的，吃肉吃草的分时供应，狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼深夜觅食。这是一种“生态位”现象。人们把格乌司的这种发现称为“格乌司原理”。

生态位法则的启示
　　生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所具有的各种属性人类都具有。 每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。

　　同时， “生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种现象在商界叫市场竞争。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑，否则你就会被吃掉。

　　可以这么说，吃老鼠的猫即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，决不能吃狮子吞大象，这就是“生态位现象”。一个企业的成败的原因有很多，“生态位”应该是主要的原因之一，因为它要求的是人与自然、人与社会的和谐发展。

　　好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度，是看这个物种是否能延缓下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大，而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司（120年）、可口可乐公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法国的人头马白兰地酒业公司（241年）等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“生态位”的高度发挥。在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少，而被视为弱者的老鼠，人们虽然天天灭，然而还是到处都有，因为老鼠的生态位没有发生根本的变化，它可以避开老鼠药和人们的棍棒生存。因此，谁适应大自然创造的法则就可以生存下来，否则就灭亡。

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猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。

猴子—大象法则简介
　　创立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事“公司策略”服务的机构——波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。

　　大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。

　　定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。

　　角色：大象——规模庞大的公司；猴子——行动灵活的小公司。

猴子—大象法则案例
案例一
大象：西屋公司

猴子：李蓝公司

情形：

　　某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？”李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！”在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。”

　　于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！

　　事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。 猴子战胜了大象。——至少给大象造成一次不小的挫折。

案例二=
大象：宝洁公司

猴子：哈勒尔公司

情形：


　　哈勒尔在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。那年的某一天，家用产品之王——宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题——显然，它不是宝洁的竞争对手。

　　按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。

　　哈勒尔感到了恐惧——他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉——他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”。哈勒尔决定采取三步：1、扰乱敌人的视线；2、打击敌人的主管人员的信心；3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个“新奇”产品项目。

　　首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。大家注意：计谋在“计理”上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“阴谋”的第一、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个“游击战”。

　　哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。然后，实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销，本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以上的“配方409”清洁喷液。——也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！

　　在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售计划。哈勒尔赢得很险。——小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公司的动静。它成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽管远途跋涉而来，也只能离开这里！

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成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多采，令人惊叹，其中蕴含着一定的科学道理。

这就是“多米诺骨牌效应”。该效应产生的能量是十分巨大的。

这种效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。

大不列颠哥伦比亚大学物理学家A.怀特海德曾经制用了一组骨牌,共13张,第一张最小。长9.53mm,宽4.76mm,厚1.19mm,还不如小手指甲大.以后每张体扩大1.5倍,这个数据是按照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的.最大的第13张长61mm,宽30.5mm,厚7.6mm,牌面大小接近于扑克牌,厚度相当于扑克牌的20倍.把这套骨牌按适当间距排好,轻轻推倒第一张,必然会波及到第13张.第13张骨牌倒下时释放的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍.因为多米诺骨牌效应的能量是按指数形式增长的.若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌释放的能量达到51焦。可见多米诺骨牌效应产生的能量的确令人瞠目.

不过A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌,因为它将高达415m,两倍于纽约帝国大厦.如果真有人制作了这样的一套骨牌,那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒!